◆생산성 혁명 2.0시대 ①◆
"한국 생산성은 폴란드 수준이지만 그 나라 국민보다 생활 수준이 높은 것은 근로시간이 많기 때문이다." 세계적인 경영학자인
마이클 포터 하버드대 교수의 진단이다. 한국은 '질'보다는 '양'에 의존한 생산성 향상을 추구해왔다는 이야기다. 이런 하드웨어적 노력의 결과물은 어떨까. 몇 년째 '제자리걸음'을 면치 못하는 생산성 지표들이다. 국내 전 산업의 노동생산성은
경제협력개발기구(OECD) 회원국 평균의 61%에 불과하다.
↑ 미국 워싱턴주 에버렛시에 있는 보잉사 공장에서 차세대 기종인 747-8 최종 조립 작업이 이뤄지고 있다. 이 기종은 설계에서 생산에 이르기까지 전사적인 생산성 혁신활동을 통해 에어버스 경쟁 기종에 비해 운항 비용을 20% 이상 줄였다
2000년 이후 우리나라의 노동생산성은 연평균 3.3%씩 꾸준히 상승했다. 그러나 선진국과의 격차는 줄어들지 않고 있다. 2000년 이후 8년간 연평균 노동생산성 수준은 131개국 중 33위로 조사됐다.
2008년 기준 노동생산성은 한국을 100으로 볼 때 미국, 일본은 각각 162.6, 118.7로 나타났다.
'양'에 의존한 생산성 향상 외에 우리나라가 힘써온 것은 일본에 영향을 받은 '쥐어짜기'식 원가절감이다. 특히 제조 분야 대기업에서는 '생산성 향상=원가절감'을 떠올릴 정도로 원가 관리에 초점이 맞춰져 있었다.
표민찬 서울시립대 경영학부 교수는 "일본은 제조업 중심의 경제이기 때문에 제조업이 흔들리면 국가 전체가 흔들리는 구조였고 생산원가를 억지로라도 낮춰 제조업을 살려야 했다"며 "그 결과 일본은 도요타 사태를 맞았다"고 분석했다.
'도요타 쇼크'는 총체적인 생산성 혁명을 요구하고 있다. 특히 산업 구조가 유사한 한국에 주는 교훈은 크다.
김양희 대외경제정책연구원 연구위원은 "도요타 리콜 사태의 한 원인은 지나친 부품의 원가 조달에서 비롯됐다"며 "부품 업체에 대한 과도한 원가절감 요구가 부품의 품질 저하와 부품 업체 고용 악화 등의 부작용을 초래하지 않도록 원가절감과 품질관리의 균형이 필요해졌다"고 말했다.
김 연구위원은 "생산의 글로벌화(하드웨어)는 품질관리, 인재육성, 부품조달 등 경영의 글로벌화(소프트웨어)도 동반해야 도요타와 같은 사태 발생을 막을 수 있다"고 지적했다.
금융위기를 겪으며 한계에 봉착한 중소기업들에 이는 생존의 문제가 됐다.
지식경제부에 따르면 2002년 이후 6년간 대기업의 노동생산성은 연평균 6.6% 증가했지만 중소기업의 노동생산성은 5.5% 증가하는 데 그쳤다. 이런 상태에서 찾아온 금융위기는 중소기업의 생산성을 더 떨어뜨렸을 것으로 추정된다.
권순우
삼성경제연구소 거시경제실장은 "중소기업의 경우 악순환이 반복되고 있다. 중소기업의 생산성이 낮기 때문에 국가가 지원할 수밖에 없고, 국가의 보호 속에 있는 중소기업이 결과적으로는 생산성을 향상시키지 못하고 있다"고 지적했다.
우리나라의 생산성 향상 대책은 시대의 패러다임 변화를 따라가지 못하고 있다.
1980년대부터는 공장자동화 등 수익성 추구를 위한 생산성 향상에 초점이 맞춰졌다. 1990년대에는 대기업을 중심으로 각종 혁신 기법이 도입되며 기업 시스템을 개선하고자 하는 혁신 물결이 일었다. 그러나 이제는 원가절감, 생산ㆍ품질 관리를 지속 추구하는 동시에 기획, 생산, 고객관리 등 경영 전반에 걸쳐 생산성 혁신이 요구되고 있다.
전문가들은 새로운 생산성 혁명의 추진 방향으로 △소통을 기반으로 한 협업 패러다임 △생산, 경영 전반에 걸친 유기적인 생산성 혁신 △공정 혁신에 대한 발상의 전환 △고용 창출 수반 노동생산성 개념 재확립 △IT 기반 근무 환경 혁신 등을 꼽았다.
더 이상 기계적인 생산성 혁신은 무의미하다는 지적이다.
남상구 고려대 교수(한국경영학회장)는 "기계적인 생산성 혁신 추구 방식이 잠깐 통했던 시절이 있었지만 도요타 사태를 기점으로 상황이 바뀌었다"고 말했다. 남 교수는 "감정적이고 비합리적인 면도 있는 인간들이 서로 모여 소통하고 감정과 마음을 나누고 협업하는 과정에서 생산성 혁신의 새로운 패러다임을 찾아야 한다"고 덧붙였다.
상명하복의 수직적 조직문화가 뿌리 깊은 일본에서도 소통을 강조하는 새로운 변화 흐름이 일고 있다.
전기절연용 무기질 재료인 '마이카' 제품을 생산하는 오카베 마이카.
공정 현장에서 불편한 점을 개선할 수 있는 아이디어를 받아 이를 실천한다. 300명이 근무하는 중소기업인 이 회사에서 매년 올라오는 아이디어만 2000~3000건에 달한다. 직원들이 그만큼 적극적으로 참여하고 있는 것. 회사에서는 이런 개선과정을 통해 매년 2000만엔가량을 절감하고 있는 것으로 파악하고 있다.
이케다 도시히코 오카베 마이카 상무는 "한 직원이 일년 동안 120건의 아이디어를 내놓기도 했다"며 "직원들이 현장에서 직접 느끼는 불편을 제기하고 개선에 나서고 있어 실질적으로 생산성을 높일 수 있었던 것"이라고 말했다.
2006년부터 내부 제안을 활성화한 이 회사의 불량률은 10분의 1 이상으로 줄었다. 이제 생산하는 제품 10만개 중 1개 정도만 부러져 사실상 불량률을 제로(0)로 낮췄다.
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